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　　這一段時間關于“七匹狼業績首次下滑”的報道不絕于耳，一時間七匹狼的董事長周少雄處于風口浪尖上。然而，這一次在七匹狼總部寬敞明亮的董事長辦公室，再次見到的周少雄，和2013年在北京時裝周上略顯拘謹沉穩相比，反而是很放松，很開朗的，面對筆者關于業績下滑的問題，周少雄沒有回避，反而是很大方地對這一年七匹狼的起起伏伏娓娓道來。

　　與此同時，七匹狼開啟了“冰爽品質酷感名士”體驗之旅，與美國國際棉花協會合作，授權其全球認證COTTON USA 的***標識給七匹狼。對于七匹狼而言，選擇COTTON USA，代表消費者不僅選擇了***、可追溯的產地的服裝材料，還選擇了一種健康時尚的生活方式，以及環境友好的消費理念。事實上，這也是七匹狼2014年發力“產品品質提升”的一個重要環節。

　　過去的十年，中國的男裝產業一直保持高速發展，2013年，這一高速發展的勢頭戛然而止。作為中國男裝品牌代表的七匹狼，其業績尤其引人注目。作為上市公司，2013年年報剛一披露，業界一片嘩然：營業收入下降20.23%;營業利潤下降38.47%;凈利潤下降32.44%。這是十幾年來，七匹狼業績首次下滑。

　　對于七匹狼業績的下滑，其實周少雄早就心中有數，也是在自己意料之中的，所以在看待這個業績的時候，也不像外界猜測的壓力重重。周少雄覺得，這只是企業發展過程中，必須走過的階段，企業發展不可能持續高速，有起有伏是很正常的。只是，面對業績的下滑，還是需要理性地去看待和分析問題所在。

　　在周少雄看來，過去的一年，中國的商業環境在發生顯著的變化，渠道模式正在發生裂變，城市商業環境的分散化，電商渠道的崛起，對傳統渠道產生巨大的沖擊。對于傳統的渠道，雖然平效增長還在繼續，但卻抵不過租金增長、人員費用和銷售成本的增長。“銷售雖然沒有下滑，但是成本大幅度上升，必然導致關店。”周少雄表示。

　　此外，消費者的需求正在不知不覺地發生變化，過去20歲到50歲的消費者需求差別都不大，如今，這個市場完全被細分了，風格個性化的要求高多了。而七匹狼作為一個有著24年歷史的品牌，在適應市場與消費者需求的變化，和保持品牌核心DNA不變，這兩者之間如何平衡，都是需要考慮的戰略問題。

　　從內因角度看，渠道發展模式已經很難適應市場環境的變化。過去十年，中國的男裝企業采用的基本都是“批發+品牌”的模式，這是一個歷史的選擇。在服裝營銷專家、智揚營銷機構創始人安杰看來，“品牌+批發”模式可以利用全國銷售網點多、輻射面廣的特點，將產品在市場上快速鋪開，迅速實現資金回籠。但在品牌推廣與貨品管理上不易控制，對公司長遠發展不利。

　　事實上，在“批發+品牌”模式下，品牌商制造產品，批發給經銷商，然后經銷商賣給消費者。這個產品是否真是消費者所喜愛的，品牌商和經銷商心里都沒譜。而且，“品牌+批發”模式采用的是固定訂貨會模式，經銷商在訂貨會上下單，品牌商把商品交給經銷商，整個商業活動就結束了。

　　轉變零售模式：跟不上發展就淘汰

　　2013年，在七匹狼內部，這場渠道的變革就已經開始。

　　從“批發+品牌”模式轉向零售模式，這對于七匹狼而言，也是一次重整渠道的契機，更是一次渠道優化和優勝劣汰的過程。這次周少雄頂住資本市場的壓力，主動做出變革，這是需要勇氣的。

　　“作為上市公司，前期發展過快，面對資本市場的要求，在經濟放緩的背景下，資本市場也是為了維護企業形象，希望業績繼續增長。企業也是被逼著要高速發展，不斷的開店擴張渠道，其實背后的問題已經顯現，在以業績為重的前提下，渠道中的很多問題是被掩蓋了。”周少雄無奈地表示。

　　“‘零售模式’容易實現垂直管理和精細化營銷，市場計劃執行力強，能最準確地掌握市場信息，較好地體現品牌形象。但對公司專業化要求高，人力成本要求高，同時對分銷商的能力也是一個巨大的考驗。”安杰分析。

　　周少雄也坦言，在以前的“批發+品牌”模式下，總部一般就是把策劃交給分銷商，剩下的事情就不管了，終端是如何執行的，陳列得好不好，總部一般都不會太嚴格地去管理。即便是這樣，那時的零售終端依然很容易賺錢。

　　“經銷商在當地也都是有地位的，他們之前的日子過得很舒服，對于總部的變革，未必每個經銷商都支持和擁護，做的比較好的就可以跑贏大勢;不積極擁抱變革的，就逐漸跟不上發展，做得越來越差，經銷商渠道逐漸產生分化，如果店面到期了，也自然就關店了。”周少雄告訴筆者。

　　在零售模式下，七匹狼更重視零售終端的體驗能力，對于零售管理、銷售管理、陳列管理、VIP管理、品質管理等環節更加地精細化。在這個過程中，渠道的執行能力存在參差不齊，一部分經銷商主觀上不接受變革，行動上又執行不到位，就逐漸跟不上總部的發展步伐，這樣的門店最終就會淘汰。在過去一年中，七匹狼關閉最多的就是這種類型的門店。

　　目前，七匹狼有3000多個分銷商，僅僅做一次渠道變革的培訓和教育，就要有上萬人參與，光是店長的教育難度就很大，周少雄覺得大約花兩三年的時間，能夠把這個渠道變革的管理內容貫徹下去，都不容易，這其實是對七匹狼***的挑戰。未來，七匹狼總部對于分銷商的要求就是更精細化的管理，更主動的行銷，做好VIP客戶的管理，做好終端的陳列和搭配，以及線上線下的O2O的管理，線下缺貨，線上統一調配。

　　全方位的變革：把基礎做扎實

　　2014年4月當七匹狼的2013年年報披露后，外界的負面報道撲面而來，媒體紛紛以“業績首度下滑”作為標題，關注七匹狼過去一年的表現。而七匹狼也是動作頻頻，似乎已經做好了變革的準備，而渠道的變革只是其中的一個鏈條。

　　在零售模式下，以前的文化形態全部被打破，以互動和體驗為中心改造零售終端，總部策劃的內容必須貫徹到終端中，每個員工必須積極地、發自內心地擁抱組織的變革以及績效的變革。組織變革的一個表現就是事業部化，七匹狼鼓勵全員營銷和鼓勵內部創業，員工有好的項目，好的點子，可以單獨成立項目組，總部評估后可以投資，扶持內部創業，讓員工更積極主動地發揮自我的價值。

　　以往，七匹狼的產品策劃和品牌策劃是分開獨立進行的，也就是說產品策劃產品的，品牌策劃品牌的，是兩套班子。而未來會打通，由品牌指導產品研發，將品牌的核心理念和思想貫徹到產品開發和設計中。而品牌的策劃也要能夠根據終端的變化做出調整，未來更多的廣告會投放到終端去做。

　　在周少雄的設想中，未來七匹狼會從產品設計與整體供應鏈管理上，把設計管理和供應鏈管理打通，多一個設計總監的職位，負責產品設計和供應鏈管理的溝通，這樣的做法也符合國際化和個性化的發展。

　　在終端零售方面，周少雄告訴筆者，七匹狼更關注終端的服務和互動行銷的運用，開展O2O管理，引進創新行銷。O2O，在零售門店的管理環節，就是把網絡與門店的互動關系打通，解決門店的斷碼、庫存和線上銷售的互通性，延伸門店的SKU。對于VIP客戶，七匹狼也會通過微信、網站等資源加強互動關系。

　　對于2014年的業績，周少雄坦言自己也無法預測，但是他覺得只要把事情做扎實了，得到一個健康的肌體，業績并不重要。周少雄透露，下一步也會考慮嘗試去收購別的品牌，以豐富產品業績版塊的發展。

　　“重要的是企業健康發展，業績就會自然呈現。”周少雄表示。