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　　大眾市場(chǎng)的童裝是個(gè)坑

　　在服裝產(chǎn)業(yè)里，童裝是塊難啃的骨頭，不到萬不得已，多數(shù)服裝企業(yè)不愿涉足。

　　童裝別看面料用得少，但是生產(chǎn)工藝一點(diǎn)也比成年服裝更簡(jiǎn)單，甚至還更復(fù)雜。而正規(guī)的童裝，從選料、加工到檢測(cè)，每個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)都比成人服裝嚴(yán)格，導(dǎo)致童裝成本不低。

　　其中對(duì)面料的安全性要求尤其嚴(yán)格，比如甲醛含量、PH值等都不能超標(biāo)。據(jù)了解，麗嬰房、史努比等童裝一年的安全檢測(cè)費(fèi)用在300萬元以上。

　　但是在大眾市場(chǎng)，畢竟布料少，童裝不可能比成人衣服還貴。兩頭一擠壓，從服裝利潤(rùn)率上來看，童裝處于女裝、男裝之后的最末位。

　　在鐘政用進(jìn)入童裝的90年代，品牌童裝還是一個(gè)很小的市場(chǎng)。這與60后70后的消費(fèi)觀念有很大關(guān)系。

　　因?yàn)楹⒆娱L(zhǎng)得快，穿不了多久就要換，從匱乏年代成長(zhǎng)起來的這一代大部分父母，認(rèn)為童裝是個(gè)消耗品，對(duì)童裝的要求僅限于價(jià)格足夠低，能過得去就可以了。

　　這一代人在童裝上有各種省錢的方法，比如朋友姐妹之間搞童裝“接力賽”，大孩子穿下的小孩子穿，反正一般只穿過一季，都有七八成新。再比如反季時(shí)許多童裝都低至四至六折，這時(shí)入手大一號(hào)的童裝，下一季再給孩子穿。

　　普通大眾對(duì)于花在孩子身上的錢，更愿意砸到教育上而不是去計(jì)較他身上穿的是否是名牌。因此在大眾市場(chǎng)，一直沒有什么正兒八經(jīng)的品牌，大部分能成為品牌的童裝，都寄居在百貨店這種中高端的購物場(chǎng)所。

　　這直接導(dǎo)致走量***的服裝批發(fā)市場(chǎng)里，成人裝如汪洋大海，童裝區(qū)則小得猶如一個(gè)孤島。

　　同時(shí)，與成人裝相比，童裝尺碼多，加大了庫存風(fēng)險(xiǎn)。

　　成人裝無非四五個(gè)碼。比如女裝很多就三個(gè)碼，還有“均碼”一說，男裝一般165、170、175、180、185。

　　童裝就多了，從嬰幼兒的爬爬服、連體衣開始，然后是80碼，以10為單位直到150。因此，開童裝店想做全品類很難，選擇一到兩個(gè)年齡段(嬰幼兒、小童、中童、大童)為主，絕大部分童裝店都是放棄大童的，因?yàn)榇笸驗(yàn)殚L(zhǎng)得快，基本上所有的衣服都只能穿一季。家長(zhǎng)不愿意花大價(jià)錢買童裝。

　　碼數(shù)多帶來的直接影響，就是每款產(chǎn)品的壓貨風(fēng)險(xiǎn)成倍增加，只能靠高加價(jià)率來對(duì)沖。這又與大眾市場(chǎng)價(jià)格敏感相沖突。

　　中高端市場(chǎng)的硬要求

　　相比大眾市場(chǎng)，中高端童裝市場(chǎng)一直都是品牌化的，這符合一般的市場(chǎng)規(guī)律。

　　中高端童裝市場(chǎng)能夠承受更高的價(jià)格，這大概從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的鐘政用選擇品牌童裝的重要原因。

　　1996年，鐘政用推出系列童裝產(chǎn)品，一開始便定位中高端兒童服裝，因此必然要選擇百貨商店——百貨店至今仍然是國內(nèi)***的中高端兒童消費(fèi)品渠道。

　　一個(gè)新晉品牌想在市場(chǎng)立足，尤其是在百貨店這種中高端零售場(chǎng)所，鐘政用想了不少方法：

　　1.通過較好的質(zhì)量和面料來贏得顧客。

　　這是代工企業(yè)的長(zhǎng)項(xiàng)，自己掌握工廠，能較好地把握其中的尺度。

　　2.花大力氣搞產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　據(jù)博士蛙常務(wù)副總裁、首席運(yùn)營(yíng)官陳麗萍介紹，1997年博士蛙專門引進(jìn)了日本設(shè)計(jì)師，開出50萬元的天價(jià)年薪;1998年又聘請(qǐng)了法國阿蘭德龍團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)師來帶教。

　　3.通過推廣自己的卡通形象，建立品牌。

　　博士蛙本身就是個(gè)卡通形象，鐘政用希望這個(gè)卡通形象能如迪斯尼動(dòng)漫一樣，在兒童衍生品領(lǐng)域取得成功——國外的 “米老鼠”、“加菲貓”等童裝品牌，無不是先有影視動(dòng)畫，再有衍生產(chǎn)品。

　　于是，他找到出版社，聯(lián)合出版 “小青蛙報(bào)”，并打算花1000萬的高價(jià)，請(qǐng)上海美術(shù)電影制片廠為博士蛙量身制作一部“世界上***的動(dòng)畫”。

　　這些在當(dāng)年屬大手筆的創(chuàng)意，讓博士蛙登上了多家大報(bào)的頭版。

　　不過，接下來的執(zhí)行令鐘政用失望。當(dāng)時(shí)大批日本和歐美的暢銷動(dòng)漫充斥著中國少兒電視節(jié)目，日本動(dòng)畫片更是牢牢控制了電視的黃金時(shí)段。加上電視播放面臨諸多審批方面的程序問題，公司最終還是擱置了拍攝計(jì)劃。

　　而那個(gè)每月都登載博士蛙故事的《小青蛙報(bào)》，其卡通形象的號(hào)召力在市場(chǎng)上遲遲顯現(xiàn)不出來。

　　在上海灘這個(gè)地方做富人的生意，打響品牌知名度必不可少。鐘政用的幾個(gè)推廣策劃思路，并沒有收到預(yù)期中的效果，從文化產(chǎn)品切入來建立品牌的方式宣告失敗。

　　但是這并不妨礙博士蛙的專柜活下去。這個(gè)階段的博士蛙與很多聚居百貨店的品牌一樣，本身是沒有什么品牌力的，靠的是百貨商店本身的強(qiáng)大背書。只要不是表現(xiàn)得太差，進(jìn)入百貨店的顧客都會(huì)基于對(duì)百貨店品牌本身的高度認(rèn)可，相信這些專柜是保證有檔次的。

　　當(dāng)然，生意也不會(huì)太好。鐘政用承認(rèn)，“百貨店渠道很難做，制約性很大。”

　　2000年，博士蛙的專柜數(shù)量達(dá)到200家。但隨后5年，店鋪數(shù)量一直在300家左右徘徊，在擴(kuò)張上遇到了瓶頸。

　　講到底，作為中高端品牌最需要的品牌力，博士蛙并沒有建立起來。那份從1997年開始就堅(jiān)持發(fā)售的《小青蛙報(bào)》每月都登載博士蛙的故事，但鐘政用顯然不知道好萊塢制作出一個(gè)風(fēng)靡全國的卡通人物，需要耗費(fèi)多少人力物力，殺死多少腦細(xì)胞。

　　1996年到2004年，是博士蛙曲折前進(jìn)的一段時(shí)期。轉(zhuǎn)型似乎轉(zhuǎn)到了絕路上：自有品牌沒能打開銷路，百貨店設(shè)專柜需要持續(xù)投入，工人在等著發(fā)工資。博士蛙靠保留的一部分外貿(mào)代工業(yè)務(wù)支撐著整個(gè)公司。

　　博士蛙的轉(zhuǎn)機(jī)

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)在2005年。這個(gè)時(shí)候的鐘政用已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，由自己獨(dú)立打造一個(gè)卡通品牌是不可能的。實(shí)際上，***個(gè)具有衍生品價(jià)值的卡通品牌喜羊羊2005年才開始播出。

　　不換思路，鐘政用只能把自己憋死在辦公室里。

　　彼時(shí)，哈利?波特第四部全球同步上映。當(dāng)時(shí)華納兄弟主動(dòng)拿來了一些授權(quán)品牌，鐘政用一眼就看上了哈利?波特。此前這部戲的前幾部已經(jīng)風(fēng)靡中國，廣州、上海的多家企業(yè)已經(jīng)坐在了談判桌上。經(jīng)過幾輪的篩選，博士蛙在江浙滬的渠道能力，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)感贏得了華納兄弟的信任。

　　博士蛙通過談判，從華納兄弟手中拿到了哈利?波特系列卡通形象的品牌授權(quán)，可以開發(fā)、制造和銷售4歲—14歲的兒童服裝及配飾，并在終端銷售。

　　2005年11月18日，哈利?波特第四部全球同步上映。上海30家博士蛙專柜集體變身“魔法城堡”。所有產(chǎn)品由博士蛙自行設(shè)計(jì)。這次不是簡(jiǎn)單的形象嫁接，而是款式上的切合—有收腰有下擺的抓絨魔法師大衣、霍格沃茨式圍巾都出現(xiàn)在了貨架上。“上海新世界專柜的隊(duì)排到了走廊上。孩子們奔著魔法棒、黑框眼鏡而來。”鐘政用回憶說。

　　博士蛙設(shè)計(jì)出超過200種產(chǎn)品，一上市就受到追捧。博士蛙設(shè)計(jì)總監(jiān)周毅婷說，幾乎每個(gè)孩子在看完影片之后，都?jí)粝氪┲ㄌ氐囊路霉ㄌ氐谋雍人?/p>

　　憑借哈利?波特?zé)岢保┦客苜嵉搅嗽谄放剖跈?quán)方面的“***桶金”，運(yùn)營(yíng)思路一下子打開了。

　　2006年8月，博士蛙又拿下“網(wǎng)球王子”授權(quán)，短短2個(gè)月后，首批設(shè)計(jì)產(chǎn)品趕在“十一”黃金周上市，家長(zhǎng)帶著孩子排長(zhǎng)隊(duì)購買，一周銷量達(dá)200萬元。

　　隨著后續(xù)電影和圖書接連推出，哈利?波特的熱度持續(xù)上升，博士蛙的產(chǎn)品也隨之不斷更新。設(shè)計(jì)師們?cè)缭缱龀隽肆铒L(fēng)格的系列服裝，以對(duì)應(yīng)六部系列電影。哈利?波特形象店超過200家，成為博士蛙的重要支柱。

　　“站在巨人的肩膀上”的策略成功了。鐘政用說，為了邁出這一步，他花了至少10年時(shí)間。

　　授權(quán)品牌幫助他沖開了渠道，嘗到了甜頭，于是大膽地引入NBA、巴塞羅那、尤文圖斯等品牌。

　　鐘政用曾這樣解釋博士蛙為什么找國際大品牌或動(dòng)漫形象做授權(quán)，而不是為耐克、阿迪達(dá)斯等成熟國際品牌做經(jīng)銷。他認(rèn)為，做經(jīng)銷沒有定價(jià)權(quán)，也學(xué)不到東西;做授權(quán)則是由博士蛙來操刀設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售衍生產(chǎn)品，完全自主，充分掌握定價(jià)話語權(quán)，何況授權(quán)費(fèi)并沒有想象中那么貴。

　　他曾舉例，一件NBA授權(quán)的童裝，成本價(jià)20元，加上NBA授權(quán)費(fèi)是32元，但終端的銷售價(jià)可以開到180元甚至200元。“所以我根本不怕商店搞促銷活動(dòng)，我有得賺。”

　　更重要的是，一旦找對(duì)了授權(quán)品牌，一般沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。動(dòng)漫形象授權(quán)給博士蛙進(jìn)行衍生品銷售，消費(fèi)者只能到擁有授權(quán)的博士蛙才能買到想要的動(dòng)漫形象。用授權(quán)品牌所得贏利來反哺自創(chuàng)品牌，一起來做大市場(chǎng)，這是鐘政用的如意算盤。

　　博士蛙的百貨店專柜和街邊專賣店一直延續(xù)銷售單一品牌的傳統(tǒng)模式，這使得多品牌戰(zhàn)略很快顯現(xiàn)了效果，至今博士蛙的1086個(gè)專柜和專賣店中，超過半數(shù)終端都是這些授權(quán)品牌。

　　當(dāng)時(shí)無論博士蛙，還是哈利?波特，所有產(chǎn)品均集中在服裝，鞋帽和書包玩具等配件上。此時(shí)博士蛙仍然只是一家童裝企業(yè)。

　　當(dāng)然，鐘政用也看到了動(dòng)漫品牌的局限性。“哈利?波特也好，網(wǎng)球王子也罷，這些品牌都是階段性的”。因此博士蛙接連拿下了NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個(gè)授權(quán)品牌。相比于動(dòng)漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會(huì)更長(zhǎng)久。

　　這其中的道理在于：品牌內(nèi)容不斷更新，但始終圍繞中國小朋友喜歡的動(dòng)漫業(yè)或體育品牌，并在它們熱潮的時(shí)候引入。

　　轉(zhuǎn)型后的營(yíng)收“戰(zhàn)績(jī)”也頗為喜人。2007年到2009年，博士蛙的銷售收入分別是2.11億元、3.25億元和6.3億元，其中2009年毛利達(dá)2.66億元。

　　如今博士蛙的產(chǎn)品線包括博士蛙、Baby2及Dr. Frog等自有品牌，網(wǎng)球王子、哈利?波特和NBA等授權(quán)品牌，以及一部分代理的海外品牌。

　　大而無當(dāng)

　　打了一個(gè)翻身仗的博士蛙興奮了起來，迅速把自己調(diào)整為“擴(kuò)張”狀態(tài)。那個(gè)時(shí)候，“幾乎每天都在開店。”鐘政用說。

　　據(jù)博士蛙一位前市場(chǎng)部員工介紹，在2011年博士蛙暫停開店、打算提升單店業(yè)績(jī)之前，博士蛙的基本情況如下：

　　網(wǎng)球王子190家左右，在本地銷售不好，在外地